如此不但难以标品化，还会引发上述质量问题。

总结一下，就是奈雪的茶盈利能力、管理能力跟不上其融资扩张的步伐，才扯出诸多问题。

除此以外，奈雪的茶还存在一个特俗的隐忧就是创始人是一对夫妻，夫妻共同创业情投意合时发展倍速，但一旦劳燕分飞，势必会影响上市公司的运行。

当当网的李国庆、俞渝以及土豆网的王微、杨蕾都是前车之鉴。

碰巧的是，在递交招股书前夕，联合创始人之一赵林退出了董事职务。一起退出该职务的还有公司最早的投资人潘攀。

奈雪的生命线：成本，成本，成本

虽然一直想当茶饮界的星巴克，但奈雪的茶并未学到星巴克的精髓，护城河也远不及星巴克宽阔。

星巴克在全球75个国家拥有超过20000家门店的庞大销售网络，奈雪才500家，而且主要在中国，尚没有形成规模效应。星巴克有严格的数字化、标准化生产体系，奈雪的茶饮甜度还主要看店员“手抖不抖”。星巴克的咖啡产品自带瘾品属性，奈雪主打的鲜果茶做不到这一点。

最重要的是，星巴克成本控制做到极致，一杯咖啡毛利达60%，奈雪好不容易才提升到30%，连续三年净利为负。目前来看，奈雪从星巴克那里只学会了皮毛——多开店，开大店，发展越来越像另一位同行——瑞幸咖啡。

都是靠融资疯狂开店，都不赚钱，都靠资本续命。

不同的是，瑞幸把钱烧到了对用户的疯狂补贴上，奈雪把钱烧到了疯狂开大店上。

但无论钱花在哪里，只要想长久活下去，就要学会严格控制成本，就是省钱。

怎么省钱呢?原材料省不下，因为要真材实料，而且为了保证口感和质量，不新鲜的水果必须舍弃，茶底不能超过4小时，软欧包不能过夜，必须在非常精细的数字化运营之后才能省个一星半点。

最好省的就是人工和租金，开小店是必然之选，需要对以往产品线有所取舍或改进。

奈雪之前坚持开大店，是要新茶饮+软欧包两条腿走路，而烘焙厨房加水吧的面积，就要80平米，烘焙员工还要占到总员工数量的一半。

但事实上，2018-2019年，现制茶饮与烘焙产品及其他产品的营收贡献比例约为7：3，在2020年，这一比例在向8：2靠拢，奈雪的消费者更多还是冲着一杯茶而来，欧包成了拖油瓶。

图片来源：更新后招股书

奈雪的茶似乎意识到了这个问题。

更新后的招股书中表示， 计划于2021年及2022年主要在一线城市及新一线城市分别开设约300间及350间奈雪的茶茶饮店，其中约70%将规划为奈雪PRO茶饮店。

虽然奈雪PRO茶饮店面积也不小，80-200平米之间，足以做喜茶标准店，但相对之前还是省多了。

数字化、标准化也是成本控制的重要手段。

原来的人工费用高是机械化、标准化程度低，一切都要靠人工，比如多肉葡萄，每一粒葡萄都要人工剥皮、去籽，导致出茶速度慢、难以标品化。

瑞幸给用户补贴有点疯，但材料成本数字管控的能力还是不错，所以奈雪的茶重金请来了瑞幸前CTO何刚来做他们的数字化、标准化建设，或许能如愿减少部分人工。

但通过这两个手段奈雪的茶能省多少还未可知，毕竟大手大脚惯了，而且省的那点只是降低了开新店的成本，对原有店铺改变有限。

过去三年的夺路狂奔，奈雪的身形不断膨胀，但却暴露出内功修炼不足的软肋。本身缺乏足够造血能力，只能靠不断的外部融资来补血。

这次带着新茶饮第一股、行业老二的奈雪将如何亮相资本市场，大家拭目以待。

不过如果成本管控做不好，持续入不敷出，不管融到多少钱，终究有用完的一天。股市里，不是比谁跑得快，而不是比谁跑的远，笑道最后才能笑得最好。

疯狂补贴的瑞幸咖啡已经一地鸡毛，奈雪的茶能走多远，关键在于它的成本管控能否到位，能否把前几年拉下的内功补上。

奈雪的未来，要靠“省”出来。